De nieuwe generatie managers leert hoe zij mensen het best kan benutten, alsof het om grondstoffen gaat. Ze mobiliseert hun gevoelens (empathie, medeplichtigheid, plezier, maar ook angst en stress) om hun doel te bereiken: maximale opbrengst. 

Toen Frederick Winslow Taylor (1856-1915) zijn model van wetenschappelijke arbeidsorganisatie bedacht, had hij een duidelijke visie op wat hij van de werknemers wilde bereiken: dat ze niet ingrijpen in de werkmethoden en het werkritme in hun eigen belang, ten koste van de productiviteit. “Het leidinggevend systeem vervangen van empirisch naar wetenschappelijk, bestaat niet alleen uit een studie van hoe snel je het beste werkt en welke gereedschappen er worden gebruikt op de werkplek: het vereist ook een volledige verandering in mentaliteit van de werknemers ten opzichte van hun werk en hun werkgever”, legt hij uit.¹ Het gaat erom hun volgzaamheid, zelfs hun medewerking, af te dwingen om de best mogelijke opbrengst te verkrijgen. Deze conclusie trok Taylor uit zijn werkplaatsanalyses. Kennis mag niet worden overgelaten aan de werkende klasse, want kennis is macht. De macht om te beslissen over de organisatie van hun werk. Je moet hen de meest doeltreffende methoden kunnen opleggen en ervoor zorgen dat zij daarmee tevreden zijn.

Tegelijkertijd — of liever gezegd aanvullend — verspreidde het denken van Elton Mayo zich, gebaseerd op wat het “Hawthorne-effect” werd genoemd, naar de fabriek van Western Electric (in Illinois) waar van 1924 tot 1939 experimenten werden uitgevoerd. Die toonden aan dat het voldoende is om belangstelling te tonen voor een groep werknemers en een paar kleine veranderingen uit te proberen (in de verlichting, de plaatsing van machines, enz.). om hun productiviteit te verhogen.² Alleen al de intentie van de directie zou veel meer tellen dan de inhoud van de verandering zelf. In 1947 wordt in Londen het Tavistock Institute of Human Relations opgericht met steun van de Rockefeller Foundation. Zij geven met hun werk modieuze legitimiteit aan het gebruik van psychologie en psychoanalyse in het management van de werkende klasse.

Volgens Frederick Taylor mag kennis niet worden overgelaten aan de werkende klasse, want kennis is macht: de macht om te beslissen over de organisatie van hun werk.

Deze aanpak zal zich blijven ontwikkelen en doen gelden. Het idee dat werknemers zullen reageren zoals je wilt, als je hun behoefte aan erkenning bespeelt, is een waardevol wapen voor managers. Dat dat vandaag de dag nog steeds relevant is, blijkt uit een artikel dat in maart 2021 werd gepubliceerd door de Northern Graduate School of Business (Edhee) — Business School. “In tegenstelling tot wat velen misschien geloven, wordt de mens niet zozeer gemotiveerd door economische factoren als wel door emotionele factoren. Het gevoel betrokken te zijn en aandacht te krijgen van hun leidinggevenden zal hen het gevoel geven dat hun zorgen worden aangepakt.”³ Het idee aanmoedigen dat de directie zich voortdurend bekommert om het welzijn van het personeel, dat het ernaar streeft hun verlangens te bevredigen, is een richtsnoer geworden van veel hedendaagse managementpraktijken.

Beloven is genoeg

Het gaat er natuurlijk niet om daadwerkelijk in de behoeften van de werknemers te voorzien, maar wel om hun het gevoel te geven dat het management dat wil, om hen te motiveren zo productief mogelijk te zijn. “Het goede nieuws over het Hawthorne-effect (…) is dat je geen enorme veranderingen hoeft door te voeren om resultaten te boeken. Integendeel, het zijn de kleine veranderingen die wonderen doen voor de productiviteit, zoals bij het voorbeeld van de verlichting. Als team, maar ook individueel! Of u nu de indeling van uw kantoren verandert, uw open ruimte herinricht of planten zet, het zal een positief effect hebben op de productiviteit van uw team.” We weten van yoga, meditatie en lachsessies, om nog maar te zwijgen van videospelletjes, tafelvoetbal, powernaps of conciërgediensten enz. Het lijstje wordt almaar langer.

Als tegenprestatie wordt van de werknemers verwacht dat zij alles van zichzelf geven, volgens de rationaliteit die door het management wordt opgelegd, in termen van doel, rentabiliteit en kwaliteit. Ter ondersteuning van deze oriëntatie worden kosten noch moeite gespaard voor adviesbureaus, de alomtegenwoordige verkenners van het managementbeleid . De adviesmarkt voor human resources (HR), die psychologen, psychoanalytici, sociologen, filosofen, ergonomen, economen, informatici en topsporters omvat, is volgens Syntee Conseil tussen 2009 en 2019 verdubbeld en zal naar verwachting tegen 2031 opnieuw verdubbelen. Hij telt meer dan 15.000 bedrijven in Frankrijk en 120.000 werknemers, waarvan 80% kaderleden. In 2021 was de adviesmarkt 20 miljard euro waard.⁴

“Hawthorne’s experimenten markeerden een belangrijk keerpunt in de sociale wetenschap en het managementonderzoek. Zoals bij alle theorieën is het de kunst te vinden wat relevant is voor uw bedrijf en kan worden toegepast zonder uw organisatie volledig omver te werpen,” besluit Edhec. Iedereen neemt wat voor hem nuttig is. De manieren waarop de gevoelens van werknemers worden geïnstrumentaliseerd zijn talrijk en gevarieerd, en soms verrassend, zoals blijkt uit dit interview met twee jonge verkopers die een business school hadden doorlopen en tegelijkertijd werden aangenomen in een start-up:

David. — Ik had 35.000 [euro] vast gevraagd. Ze deden me een bod van 32.000 euro, dat ik accepteerde om op hetzelfde niveau te komen als Paul. De baas zei tegen me: “Het is goed dat iedereen gelijk is.”

Paul. — Aan het eind van het jaar houdt de baas een grote vergadering met vijfentwintig mensen: “We hebben het heel slecht gedaan, niemand krijgt een bonus op de winstdeling.” We zeiden tegen elkaar ‘Fuck!’. Maar na de vergadering hield de baas David en mij tegen en zei: “Ik heb gelogen, jullie krijgen wel een bonus, want jullie hebben goed gevochten. We geven jullie een bonus omdat jullie zo gemotiveerd zijn. Maar je krijgt het ondanks dat de doelen niet bereikt zijn. Ik, de baas, spring voor jullie in de bres. Ik heb gelogen tegen de anderen [de collega’s], jullie moeten ook liegen. Ik vertrouw jullie, jullie moet ook liegen…” We waren erg close met de anderen, zij wilden ook hun bonussen, maar we zeiden niets, we schaamden ons. Ik kan niet geloven dat we daar nog twaalf maanden zijn gebleven.

David. Nou, we werden goed betaald, ik was het niet eens met mijn waarden, maar het was wel echt een goed loon. De baas zei “bewijs jezelf”. De anderen zeiden “heb je een bonus gekregen?” Wij zeiden “nee”. Is het normaal om zo’n baas te hebben?

Paul. Het voelt vreemd. Loonarbeid is traumatiserend. De baas zei: “Bewijs jezelf. We zullen zien of jullie renpaarden of trekpaarden zijn.” Maar er werden veel evenementen georganiseerd, een of twee aperitieven per week, hij betaalde voor champagne, rosé, petitfours. Hij is onze maat, hij gaat mee uit met ons, speelt onze vriend. Maar als je over zaken praat, slaat hij om, krijgt hij een andere blik.”⁵

Het strategisch gebruiken van gevoelens om werknemers te motiveren, kan ook worden gebruikt om stress en angst op te wekken, om werknemers te dwingen zich te schikken of van hen af te komen. Zo wil de directie van France Télécom bij de voorbereiding van de privatisering van dit grote overheidsbedrijf 22.000 van de 120.000 werknemers die er werken, dat wil zeggen één werknemer op vijf, doen vertrekken zonder hen te ontslaan. Om ze te laten vertrekken “door de deur of het raam”, verklaarde voorzitter en CEO Didier Lombard op 20 oktober 2006 aan zijn senior managers.

Er worden twee plannen ontwikkeld: NEXT (New Experience in Telecommunications) en ACT (Anticipation and Competence for Transformation). Dit wordt gevolgd door systematische managementpraktijken die erop gericht zijn het personeel te destabiliseren en weg te duwen: de mensen brutaal overplaatsen zonder opleiding, hen dringend aansporen om van baan te veranderen naar iets dat niet overeenstemt met hun carrièrepad of hun vaardigheden beperkt, druk zetten, vernederingen, pesterijen.

‘Human resources’ mobiliseren de emoties en overprikkelt ze om werknemers te vormen, op individuele basis, in een context van onderlinge concurrentie en tussen elk individu en zichzelf.

De tragische nasleep, waaronder zelfmoorden (of pogingen daartoe), depressies en ziekte, werd uiteindelijk via twee rechtszaken aan het grote publiek onthuld: een eerste bij de correctionele rechtbank die leidde tot de veroordeling van drie directieleden voor institutionele morele intimidatie in december 2019, en een tweede in hoger beroep die de veroordeling voor twee van hen bevestigde, terwijl de gevangenisstraf werd verminderd tot één jaar voorwaardelijk (tegenover één jaar, waarvan vier maanden voorwaardelijk, in eerste aanleg).

Natuurlijk zijn niet alle managementmethoden die de psychologie van werknemers gebruiken zo buitensporig. Om economische en financiële doelstellingen te bereiken, neemt de directie echter vaak zijn toevlucht tot strategieën die gericht zijn op de subjectiviteit van de werknemers om hun emoties, hun sympathieën en hun angsten te bevatten. Door die strategieën op dezelfde manier te onderzoeken als produktbeheer, communicatie, marketing, technologie, onderzoek, concurrentie, recht, financiën enz. wordt duidelijk hoeveel energie, kosten en opeenvolging van innovaties de werkgevers erin steken om hun doel te bereiken.

Er zijn modellen ontwikkeld en systematisch onderzoeken uitgevoerd om dit beleid te ondersteunen, met behulp van interne vragenlijsten die de kwaliteit van het leven op het werk in cijfers proberen gieten, en barometers die de stemming van de werknemers meten. De individuele gesprekken met de directe chef (N+1) zijn bedoeld om de prestaties van elk individu te analyseren en doelstellingen vast te stellen, maar ook om de persoonlijkheid, de motivatie en de weerbaarheid van de werknemer te beoordelen.

Zo moet de term ‘human resources’ voortaan worden opgevat. Er is niet zozeer sprake van een complot tegen de werknemers door een ondergronds leger van consultants ten dienste van de managers. Wel van een Tayloriaanse werkorganisatie die zonder enige mogelijke discussie aan de werknemers wordt opgelegd, waarbij het management het menselijke innerlijke leven, met name de emoties, mobiliseert en overprikkelt om ze beter naar de hand te zetten, om de werknemers te vormen, op individuele basis, in een context van concurrentie onderling en tussen elk individu en zichzelf.

De hypocrisie van de ‘bevrijde bedrijven’

De enige manier waarop dit model van ‘human resources’ in twijfel wordt getrokken, lijkt door sommige bazen zelf. Bijvoorbeeld met de beweging van de ‘bevrijde bedrijven’, die zich vooral in Frankrijk heeft ontwikkeld via, bijvoorbeeld, Decathlon, Michelin, Airbus, MAIF, Kiabi, enz.⁶

De enige aanvaarde kritiek op deze vorm van human resources komt uit het patronaat zelf, die zich wil bevrijden van een dure en logge bureaucratie.

Hier schrapt het bedrijf een groot deel van management en tussenlagen, om meer verantwoordelijkheden en taken toe te vertrouwen aan in groepen georganiseerde werknemers. Het idee is dat wanneer de doelstellingen, criteria en middelen eenmaal zijn vastgesteld door de bedrijfsleiding, het nuttig is gebruik te maken van de kennis en ervaring van de werknemers en hun enige vrijheid te geven. Zo krijgen ze zelfmotivatie, zelfdiscipline en zelfbeheer.

Deze — niet noodzakelijk betaalde — inschakeling in functies van het dominante management viel niet uit de lucht, maar moet worden gezien als een vorm van erkenning en vertrouwen van de leider (werkgever) aan zijn ondergeschikten. Deze ontwikkeling is gebaseerd op een kritiek (bijna een mea culpa) op het wantrouwen van het traditionele patronaat tegenover de werkende klasse, die eerder gebruik maakte van een dure en logge bureaucratie om haar werknemers te beheersen.

De enige kritiek op het hedendaagse management die aanvaard wordt, komt uitsluitend uit de sfeer van het patronaat. Zodat kan deze zich als een kameleon vernieuwen en als een boa alle mogelijke vormen van verzet verteren. De opvattingen van anderen, vakbondsmensen, onderzoekers en sociale wetenschappers worden er vaak van beschuldigd archaïsch, achterhaald, onrealistisch en zelfs samenzweerderig te zijn. Voor de werknemers zelf, die onderworpen zijn aan een steeds meer gepersonaliseerde relatie van ondergeschiktheid, is het zeer moeilijk om dit onder woorden te brengen buiten de muren van een dokterspraktijk of familiekringen …

Dit artikel werd oorspronkelijk gepubliceerd op de site van Le Monde diplomatique, januari 2023, als “Humaniser pour mieux capitaliser”.

1. Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, New York, Harper & Brothers, 1911.
2. Fritz Jules Roethlisberger en William John Dickson. Management and the Worker, Harvard. University Press, Cambridge, Massachusetts, 1939.
3. “Mettre l’effet Hawthorne au service d’un meilleur management”, Edhec, 27 maart 2021.
4. Zie Fabienne Lemaigre-Voreaux, “Le marché du conseil en France en 2021. Les chiffres du consulting”, Kiosk Formation & Consulting, 15 november 2021.
5. Vgl. L’Insoutenable Subordination des salariés, Erès, Toulouse, 2021.
6. Zie Isaac Getz en Brian M. Carney, Liberté et compagnie. Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises, Fayard, Parijs, 2009: en Isaac Getz, La liberté, ça marche! ‘entreprise libérée. Les textes qui l’ont inspirée, les pionniers qui l’ont bâtie, Flammarion, Parijs, 2016.