Le lutte du syndicat allemand Ver.di et les salariés d’Amazon pourrait contribuer à déterminer la manière dont sont fixés les conditions de travail du secteur des services dans le monde entier.

Depuis plus de quatre ans ver.di, le syndicat national allemand pour le secteur des services et le deuxième plus grand syndicat allemand, lutte pour obtenir des contrats équitables dans les centres d’expédition d’Amazon. La société a essuyé plus de 150 jours de grève, dont le dernier épisode en date remonte à Pâques, lorsque des centaines de travailleurs ont interrompu le travail sur plusieurs sites. Le conflit social actuel s’est mué en l’un des plus longs et des plus rudes de l’histoire moderne de l’Allemagne, et il n’est probablement pas prêt de se terminer.

Nombre d’observateurs ont présenté ce conflit comme un désaccord sur la qualification d’Amazon en tant que société de vente au détail ou entreprise de logistique, question déterminante pour connaître les conventions collectives qu’Amazon doit respecter. Si tel était le cas, le conflit aurait très probablement été moins intense et aurait pu être résolu avec l’adhésion d’Amazon à l’association des employeurs du secteur du détail ou à celle des employeurs du secteur logistique.

La structure de la société Amazon rend pratiquement impossible une mobilisation des travailleurs contre la direction.

En réalité, le conflit entre Amazon et ver.di porte sur un enjeu beaucoup plus important : le plus grand vendeur de détail en ligne au monde est fondamentalement opposé à l’idée de négocier avec les syndicats. Ce qui se passe chez Amazon Allemagne déterminera en fin de compte qui fixe les conditions de travail de la société : les patrons seuls, ou la direction en négociation avec les travailleurs.

Lorsque des centaines de travailleurs sont entrés en grève début 2013, ils ont lancé « la première grève chez Amazon », non seulement en Allemagne, mais dans toute l’histoire de la société. Jusqu’alors, de ses débuts dans la vente de livres à sa transformation en grande surface électronique, Amazon n’avait connu aucun arrêt de travail dans le monde et n’avait jamais accepté de participer à des conventions collectives. Amazon entend faire perdurer cette situation, ce qui confère une importance toute particulière aux efforts de ver.di : si les travailleurs arrivent à obtenir des contrats équitables en Allemagne, ils pourraient encourager leurs collègues du monde entier à faire de même.

Les travailleurs du premier quart qui se sont postés devant les grilles de l’usine de Bad Hersfeld le 9 avril 2013, vêtus des gilets de grève jaunes de ver.di, n’avaient probablement pas pris la mesure des conséquences de leur action. Ils ne luttaient pas encore pour une convention collective, mais voulaient simplement de meilleurs salaires. Le problème est que la structure de la société Amazon rend pratiquement impossible une mobilisation des travailleurs contre la direction.

Chacun des huit centres de distribution allemands d’Amazon fonctionne comme une société à part entière. S’ils sont tous détenus par la même holding au Luxembourg, l’un des principaux paradis fiscaux européens, ils sont censés être contrôlés par des conseils d’administration distincts. Personne n’a jamais contesté ce curieux modèle juridique devant les tribunaux, ce qui rend légalement impossibles des négociations collectives au nom des douze mille employés d’Amazon. Notons également qu’Amazon est jusqu’ici parvenue à échapper au statut de société en Allemagne, ce qui lui permet d’éviter les comités d’entreprise obligatoires dans ce pays.

Une vision américaine

Amazon a fait savoir à de nombreuses reprises qu’elle refusait d’accepter, voire de reconnaître, les organisations syndicales. La vision spécifiquement américaine du rôle des syndicats retenue par Amazon est ici évidente : la société ne traite pas ver.di comme un groupe de travailleurs ayant décidé de se syndiquer, mais comme une tierce partie suspecte tentant de semer la zizanie entre la direction et les travailleurs.

Rien n’est évidemment moins vrai. Malgré des conditions hostiles, dont des attaques et des intimidations de la part de la direction, les piquets de grève à Bad Hersfeld et Leipzig prouvent qu’une intense culture syndicale a pris vie dans ces entrepôts, telle qu’il est difficile d’en trouver de nos jours, même dans les bastions syndicaux traditionnels.

Certes, les employés syndiqués qui participent aux conflits sociaux représentent une minorité de travailleurs et subissent une pression énorme de la part de leurs supérieurs et d’une partie de leurs collègues. Néanmoins, de nombreux sites Amazon possèdent désormais des branches syndicales déterminées et expérimentées qui se sont avérées être plus que de simples extensions de l’appareil syndical. Le syndicat ne se présente pas aux travailleurs sous la forme d’un bureaucrate, mais sous les traits d’un collègue actif, qui recrute de nouveaux membres, conseille ses confrères et organise, planifie et mène les dialogues sociaux. Ces délégués syndicaux créent des réseaux sur le lieu de travail, mais aussi entre les sites du monde entier.

Suite à la vague de grèves, ver.di a constitué des structures actives dans tous les centres d’expédition d’Amazon en Allemagne, du jamais vu ou presque dans ce secteur.

Ils entretiennent des relations amicales et productives avec ver.di, mais insistent aussi sur leur indépendance, ce qui a déjà entraîné des conflits : les militants s’attendent parfois à davantage de démocratie interne que ce que ne permet la culture des syndicats historiques. Un secrétaire syndical ne mâche pas ses mots : « Au sein de ver.di, nous avons sciemment développé les stratégies de syndicalisation chez Amazon, ce qui donne une main-d’œuvre qui en veut parfois plus que le syndicat. Ce n’est pas toujours facile pour nous. »

La syndicalisation pour plus d’autonomie

Quand les travailleurs commencent-ils à faire valoir leurs intérêts collectifs ? D’après la théorie de la mobilisation avancée par le sociologue industriel John Kelly, plusieurs conditions doivent être réunies : d’abord, les travailleurs doivent percevoir leurs conditions comme injustes, et, surtout, en attribuer la responsabilité à leur employeur, et non à des forces incontrôlables comme « le marché » ou « la mondialisation ». Deuxièmement, un syndicat doit au moins tenter d’apporter des changements sur le lieu de travail, afin de parvenir au final à ce que la direction comprenne les plaintes existantes et suggère des solutions envisageables.

Nous ne savons pas exactement à quel moment les travailleurs de Bad Hersfeld ont atteint la première exigence. Ce que nous savons, en revanche, c’est que la seconde a mis du temps à apparaître : il a fallu attendre des années après l’ouverture de l’entrepôt d’Amazon pour que ver.di y intervienne. Le syndicat possédait bien un bureau local, mais le secrétaire n’avait ni le temps ni les ressources nécessaires pour s’occuper du cas d’Amazon.

Les choses ont commencé à changer en 2011. Le syndicat a envoyé pendant deux ans à Bad Hersfeld deux secrétaires formés à la syndicalisation de lieux de travail, afin de se concentrer exclusivement sur les centres de distribution. Au lancement de la campagne, ver.di comptait à peine septante-neuf membres sur les quelques trois mille employés d’Amazon. Si les entrepôts possédaient un comité d’entreprise de style typique allemand, celui-ci, à l’instar de la plupart des travailleurs, « gardait ses distances » avec le syndicat, comme l’avait expliqué à l’époque un secrétaire local.

Deux ans plus tard, toutefois, le nombre d’adhérents était passé à près d’un millier. Les syndicalistes de ver.di ont aidé à mettre en place une culture syndicale vivante et diversifiée, qui allait s’avérer cruciale pour l’organisation des grèves des années suivantes. Les militants mobilisés dans cette campagne ont non seulement mis la pression sur leurs patrons chez Amazon, mais aussi sur leur propre syndicat.

Le 9 avril 2013, les membres de ver.di décident de passer à l’action : près de mille travailleurs de Bad Hersfeld entrent alors en grève. Leurs collègues du centre de distribution de Leipzig leur emboîtent le pas à la mi-mai.

Depuis lors, ver.di s’est doté de branches dans la plupart des centres d’expédition allemands d’Amazon, bien que leur taille varie considérablement d’un centre à l’autre. Si les sites plus anciens, tels que Bad Hersfeld, Leipzig et Rheinberg, affichent des taux de syndicalisation entre 30 et 50 %, les membres de ver.di se trouvent en minorité dans les lieux les plus récemment investis, comme Pforzheim ou Brieselang. Malgré tout, en septembre 2015, les travailleurs ont débrayé dans la quasi-totalité des centres de distribution allemands : seul le centre de Brieselang, où la majorité des travailleurs étaient toujours recrutés sur la base de contrats temporaires, a continué le travail.

Dans l’ensemble, les arrêts de travail se sont stabilisés à un niveau relativement élevé : dix-huit jours de grève ont été comptabilisés au cours de la première année, et jusqu’à vingt-six en 2014. Les travailleurs ont fait grève pendant cinquante-cinq jours en 2015 et cinquante-et-un jours l’année dernière (vingt-trois jours de grève menés de manière isolée dans certains centres et vingt-huit jours de grève simultanée sur plusieurs sites).

Des limites structurelles

Ces progrès ont beau être impressionnants, ver.di reste confronté à d’énormes obstacles, tant pour mobiliser les travailleurs que pour remporter ses combats. Amazon s’est révélée être une société intelligente avec une forte capacité d’adaptation, qui sait comment exploiter les obstacles au travail syndical et les utiliser à son propre profit.

Elle en a fait la preuve aux alentours de Noël 2013, lorsque mille travailleurs de Leipzig et Bad Hersfeld ont signé une pétition par laquelle ils prenaient leurs distances par rapport au syndicat et à la grève. Les médias ont publié une déclaration des travailleurs dans laquelle ils se plaignaient de « l’image négative » colportée par ver.di de leur employeur et accusaient le syndicat d’haranguer les travailleurs « dans leur vie privée ». D’après des informations fiables, la direction d’Amazon a soutenu cette action, allant même jusqu’à permettre aux employés de recueillir des signatures sur leur temps de travail. Pour ver.di, ce fut un choc d’apprendre qu’une proportion importante de la main-d’œuvre était favorable à cette action.

Amazon n’a épargné aucun effort pour redéfinir les conditions de travail du capitalisme numérique.

Avec le recul, le syndicat aurait dû s’y attendre : un nombre important de travailleurs d’Amazon sortent directement du chômage ou d’emplois précaires dans la logistique, la vente au détail ou la construction. Dans le secteur du détail, les « mini-emplois » et autres formes d’emplois à temps partiel représentent près de la moitié des places.

En comparaison, Amazon offre plusieurs avantages : les salaires se situent généralement au-dessus de la moyenne régionale et sont toujours payés à temps, et beaucoup d’emplois sont à temps plein.

Toutefois, la majorité des travailleurs d’Amazon a toujours des contrats saisonniers et temporaires, qui l’enferment dans des conditions précaires et la rendent moins réceptive aux luttes sociales. Pendant la période de Noël, par exemple, le nombre d’employés double quasiment.

Les travailleurs d’Amazon sont conscients du pouvoir relativement limité qu’ils détiennent dans de telles circonstances. Les contrats temporaires permettent à la direction de faire peser une menace sournoise et permanente sur les travailleurs : chacun sait que son employeur a la liberté de prolonger ou non un contrat, et que s’il le souhaite, il peut utiliser ce pouvoir pour sanctionner ceux qui participent aux grèves. Les travailleurs sont également confrontés à l’éventualité qu’Amazon décide de délocaliser leurs emplois en Pologne ou en République tchèque, une menace qu’Amazon a d’ailleurs mise à exécution, comme en témoigne le développement de la société en Europe de l’Est ces dernières années. Trois centres de distribution polonais ont vu le jour en octobre 2014, l’un à Sady, près de Poznań, et les deux autres près de Wrocław. L’Union européenne a généreusement subventionné ces centres, et les deux entrepôts de Wrocław sont situés dans une zone économique spéciale à faible taux d’imposition. À l’automne 2015, Amazon employait environ 3.500 travailleurs en Pologne, auxquels viennent s’ajouter quelques sept ou huit mille employés saisonniers durant les fêtes.

Depuis 2013, Amazon possède un centre de retour près de l’aéroport de Prague ; la société a également choisi cet emplacement pour ouvrir un nouveau centre d’expédition à l’automne 2015 et étudie actuellement la possibilité d’en ouvrir un troisième à Brno.

Les travailleurs d’Europe de l’Est acceptent des salaires et des horaires de travail largement inférieurs aux normes allemandes. La rémunération horaire en Pologne se chiffre actuellement à 14 złotys, soit environ 3,30 euros. Les tranches durent dix heures et demie, avec une pause non rémunérée d’une demi-heure, et sont structurées en blocs de quatre jours.

Amazon a jusqu’ici manifesté très peu d’intérêt pour un élargissement sur les marchés nationaux de ces pays : il n’y a ni plateforme polonaise, ni plateforme tchèque. L’Europe de l’Est sert plutôt d’énorme centre de logistique à faibles coûts de personnel. Poznań et Wrocław desservent principalement le marché allemand et les opérations en République tchèque servent de tremplin vers l’Autriche.

La grève, ça marche

Malgré ces obstacles, ver.di a obtenu des améliorations concrètes pour les travailleurs ces trois dernières années, bien qu’elles soient essentiellement dues à des concessions de l’employeur et non à des accords juridiquement contraignants.

La direction a enfin décidé de verser une prime de fin d’année en 2013, année du début de la grève. La société a présenté cette maigre prime de 400 euros comme un « paiement volontaire » sur lequel les employés n’ont aucun droit légal. Des études montrent en outre que la mobilisation a eu un impact positif sur les salaires : d’après une estimation commandée par ver.di pour le centre de distribution de Bad Hersfeld, les salaires augmentaient en moyenne de 1 % par année avant le début de la syndicalisation ; depuis l’arrivée du syndicat en 2011, les salaires ont progressé trois fois plus vite.

Les résultats obtenus par ver.di en matière de syndicalisation au sens propre sont tout aussi importants, surtout lorsque l’on sait que des années de lutte ont été nécessaires pour mettre en place des structures sur la plupart des lieux de travail. De nombreux comités d’entreprise voyaient les syndicats avec méfiance ou n’arrivaient pas à désigner des délégués syndicaux avec suffisamment de poigne. Les structures en organisation autonome, où les délégués recrutent leurs collègues indépendamment des comités d’entreprise, sont rares.

Les comités d’entreprise sont souvent partagés entre les pro-syndicats et les pro-entreprises. En outre, les tribunaux finissent par statuer sur un grand nombre de décisions adoptées par ces structures, ce qui crée davantage de travail pour les employés. Bon nombre de sections syndicales locales n’ont tout simplement ni le temps, ni l’énergie nécessaires pour recruter de nouveaux membres une fois qu’elles se sont acquittées de leurs tâches institutionnelles obligatoires. Dans ce contexte, Amazon fait en quelque sorte office d’éprouvette pour le renouvellement des syndicats en Allemagne.

Certains observateurs ont fait valoir que ver.di devrait passer davantage de temps à développer sa base de membres à l’intérieur de la société avant de poursuivre les grèves. Si cette suggestion part d’un bon sentiment, elle est en réalité déconnectée de la réalité.

En dehors de la campagne de syndicalisation initiale menée par le syndicat entre 2011 et 2013, le recrutement d’adhérents a eu lieu principalement pendant les grèves. Les actions menées sur le lieu de travail dans le cadre d’un conflit donnent de la visibilité aux travailleurs et témoignent de leur force. Suite à la vague de grèves, ver.di a constitué des structures actives dans tous les centres d’expédition d’Amazon en Allemagne, du jamais vu ou presque dans ce secteur du commerce de détail.

Recherche vision stratégique désespérément

Amazon appartient aux « Big Five », ces géants de l’internet qui comptent également dans leurs rangs Google, Facebook, Apple et Microsoft. Peut-être encore plus que ces derniers, la jeune entreprise ambitieuse n’a épargné aucun effort pour redéfinir les conditions de travail du capitalisme numérique.

Amazon fonctionne de manière stratégique et déterminée, en restant concentrée sur sa vision globale. Pour remporter la bataille, ver.di devra l’imiter et faire alliance avec le mouvement ouvrier international. Le syndicat a déjà commencé à agir dans ce sens en participant aux actions coordonnées chez Amazon organisées par UNI Global Union. Si ces initiatives nécessitent du temps, ver.di peut déjà faire avancer les choses en Allemagne.

Sa campagne a besoin de toute urgence d’une équipe de planification à l’échelle industrielle. Amazon n’est pas qu’un détaillant par correspondance : c’est aussi une entreprise de logistique, un groupe de médias, un fournisseur de technologies de l’information ainsi qu’un fabricant de matériel informatique et de logiciels. La société exploitera d’ici peu ses propres lignes aériennes et maritimes. Amazon concerne ainsi au moins six des treize domaines de responsabilité de ver.di ; pourtant, le syndicat consacre beaucoup trop peu de temps à la coordination de sa stratégie. Il pourrait faire pression sur les sociétés de vente au détail et de logistique dans lesquelles les normes de négociations collectives sont encore applicables, par exemple en s’attaquant à DHL, le géant allemand chargé de la plupart des livraisons d’Amazon dans le pays.

Les travailleurs de différents sites sont parvenus à lancer des grèves surprises. Grâce à cette tactique, Amazon a plus de mal à transférer ses opérations vers un autre site.

Signalons par ailleurs qu’en tant que syndicat allemand doté de la plus grande expérience en matière de syndicalisation, ver.di peut s’appuyer sur une histoire riche et variée. Dans les années 90, il a contraint la chaîne allemande de drogueries Schlecker à commencer à verser des salaires issus d’une négociation collective et à accepter la constitution de comités d’entreprise dans ses magasins. Sa campagne de 2004 auprès de Lidl, menée avec d’autres organisations progressistes comme Attac, a donné des résultats plus mitigés. Bien qu’elle n’ait pas permis de créer des comités d’entreprise au sein de la société, elle a tout de même amélioré considérablement les conditions de travail et les salaires. Le « livre noir de Lidl », publié par ver.di, a attiré l’attention du pays entier sur les conditions de travail illégales et indignes pratiquées par la société.

Jusqu’ici, Amazon a réussi dans une large mesure à esquiver les conséquences des grèves en redirigeant ses commandes vers les centres non grévistes ou, tout simplement, en trouvant suffisamment de travailleurs disposés à casser la grève sur leur lieu de travail. En réponse, ver.di et ses membres ont adopté des « formes d’action alternatives » afin de perturber plus efficacement le fonctionnement de la société. Les travailleurs de différents sites sont parvenus à lancer des grèves surprises sur le lieu de production. Grâce à cette tactique, Amazon a plus de mal à transférer ses opérations vers un autre site, ne sachant pas quand s’attendre à une grève ; lorsqu’elle se déclenche, il est déjà trop tard.

Les militants des centres de distribution viennent de passer trois ans à emmagasiner de l’expérience en matière de luttes sociales : ils ont plus d’un tour dans leur sac pour poursuivre le combat. Par ailleurs, le syndicat a lui-même encore quelques cartes à jouer : le tout est de savoir comment.

Cet article repose sur l’étude The Long Struggle of the Amazon Employees, menée par les auteurs et commandée par la Rosa-Luxemburg-Stiftung. L’édition allemande a été publiée pour la première fois en décembre 2015 et est actuellement à son troisième tirage. La traduction anglaise est parue en mars de cette année. Un PDF de l’étude est disponible en téléchargement gratuit sur le site de la  Rosa-Luxemburg-Stiftung.